猴哥带你从管理学的角度读懂《资治通鉴》 第十五讲、吴起对决田文(下):领导做人才管理的终极目的是什么?

猴哥带你从管理学的角度读懂《资治通鉴》

第十五讲、吴起对决田文(下):领导做人才管理的终极目的是什么?

我们继续讲《资治通鉴》第七个案例——“各有擅长”。田文和吴起聊了聊谁更适合当丞相?从历史看管理,我们把视角引向人才这个话题,就着第七个案例讲讲人才。

1. 用人最重要的三点原则

如果你看这个世界,这个世界由三个主要元素构成:一个是人;一个是物;人和物发生关系,人和人发生关系,就是事。

人一代一代生老病死,物相对也会演化,有创造、保护、毁灭。物的变化在多数的时候比人的变化要慢一些,要更稳定一些。比如说一个城市,比如说一个地方,比如说一个物种。

人为什么变化会快一点?因为人会生老病死,从小到大,从世界观不成熟到世界观稳定;而一个杯子还是一个杯子,一块玉还是一块玉,一棵树有可能活得比人还要长很多,变化比一个人要小很多。

跳出来看,人才在历史的长河中、在“成事学”里、在普通管理学里,(有)非常重要的地位。那关于人这件事儿最重要的几点,各位听好:

第一,终极目的(是)人尽其才,物尽其用。

  刚才说了人和人、人和物、物和物发生关系就是事儿,怎么能让事儿做成,那就是人尽其才,物尽其用。如果你能长期的人尽其才,物尽其用,我可以很负责地跟你说,你可以“小米加步枪”战胜“飞机加大炮”,你可以手里一把烂牌慢慢打好,你可以因病成妍(因为生病反而变得越来越美丽)。所以,管理的诀窍就是用好这块“材料”,人尽其才,物尽其用,这是所有人才管理的最终极目的。

第二,人和人是不一样的。同样是人才,但是种类可能完全不一样,特征可能完全不一样,你评价他们的标准有可能也不一样,你激励他们的方式有可能也不一样。

第三,人和人之间,人才和人才之间,特别是人才和人才之间是有矛盾的。这种矛盾不可能在很长的时间段里完全克服,就好像你无法把热能百分之百转化成动能,热能的百分之三十转化成动能就算不错的。古人有句话叫“二人同心,其利断金”,如果大家的心往一处使,跟着一个人去干,这已经是一个非常了不起的力量。所以我想说的是,不要追求人跟人之间没有矛盾,有点矛盾是正常的,不要结“死结儿”,不要产生过度的内耗就好了。

上面说的三点:人尽其才,物尽其用;人才是不一样的,不一样的人才有不一样的管理方式、不一样的激励方式;人和人之间有矛盾、人才和人才之间有矛盾是正常的,不要企图完全消除这些矛盾。这三点在我心目中是最重要的关于人才管理的原则。

2.人才应该如何分类?

好了,咱把第二个原则就着案例七展开多说几句——人才有异,各有擅长。那你可能会问,猴哥,人才分哪些类?怎么分类?我是哪一种人才?

我建议人才分类要从事儿上着手。什么意思?不要为了给人才分类而给人才分类,而是要先想到有哪些事儿,先把事儿分类,再用事儿的分类来放人。就是先把框弄好,再把人往里搁。

1)从成事的角度看,人才应该这么分

咱们都是从管理和成事的角度想人才,那从成事的角度,你就分出要成哪类事,什么时候成什么类型的事儿。我提两个维度来区分人才:

一个维度就是做事的分类。按做事的分类,来分人才的分类,事儿(分)文武,相、将是一个大分类。落到2024-02-27 的管理,就是你是职能部门的,做宰相的、做幕僚的,还是你是业务部门的,做前线的、带兵打仗的,去负责一张损益表的?这个是一个巨大的区分。

有可能很多同学听过曾国藩的挽联,最著名的那个:立德立功立言三不朽,为师为将为相一完人。当过老师,当过师爷,当过师长,也当过将,也当过相,什么都当过,这是说曾国藩。这个分类其实也挺好的,为师、为将、为相。

2)从业务的角度看,要按照不同阶段选用人才

如果再按时间轴打深一个维度,同样是负责业务,不同的阶段,有可能需要的人才不一样。那反过来你可以说,这是创业型人才,这是守业型人才,这是幻想型人才或者说狂想型人才。什么意思?

你“守成”的业务、已经成型的业务,你交给的人应该本分、持重、不轻易改变,扎扎实实地降低成本,扎扎实实地把流程梳理好,把最后的利润赚回来,把市场份额守住。

还有一类业务是初创型业务,需要开疆拓土,需要杀伐占取,“白刀子进去,红刀子出来。”这个时候需要一些狠人,需要一些猛人,他能够破局,能够从0到1,从1到10,从10到100,你可能需要这样的人。

第三类业务型选手呢,是那种幻想型的。他不需要想最近一年、三年、五年甚至十年的事,他要想十年之后的事。根据他的“幻想”,我们做点布局。这三类不同的业务型人才,激励的方式、评价的标准也不一样。

3)魏国的成功,是因为“人尽其用,各司其职”

你应该试图把自己这块材料搁到一个合适的位置上。你如果是CEO、是团队领袖,那你就应该把不同的人才搁到他们该被搁到的地方上去。转一个角度,有些人才并不是他们本身不好,而是没有搁对地方。大家想,如果吴起在魏武侯刚刚继位的时候,做了田文这个宰相,而田文替吴起去做了将军,那魏武侯的日子一定不是很好过。

就着案例七,跟大家说了说人才管理最重要的基本原则、最大的分类,以及把其中一个分类——业务型选手,又打深了一层。

刚才我讲的纯从人才的选择和使用上去说,当然人才是有可能变的,人才是有可能被培养的。2024-02-27 只讲假设人才已经定型,应该怎么去用?人尽其才,物尽其用。但第一步你要知道你是一块什么样的“材料”,你是什么样的才;第二步,进阶一些,你要知道你周围的人、你的主要团队成员是块什么“材料”。这是一切人才管理的基础。

也非常欣慰地看到田文、吴起是明白他们各自是一块什么“材料”。他们虽然有不同,虽然彼此有各种人性的小算计,但是他们能够“以事儿为先”,是个专业的成事修炼者。他们愿意认同彼此,愿意认可对方的能力,愿意认可当今的形势,这已经是非常不容易的一件事了。魏文侯到魏武侯连续在六国中闪耀,跟田文、吴起能够认清自己是块什么“材料”,能够彼此认同,有相当重的关系。祝你能知道你自己。

3.读《资治通鉴》,让我们在地球上生存得更好一点

我稍稍讲讲这个结尾:

1)吴起奔楚:始于一个陷阱

“吴起,贤人也”,吴起是个非常能干的“狠人”、猛人。“而君之国小,臣恐起之无留心也”,而魏国太小了,吴起可能留不下,可能不想留。“君盍试延以女?起无留心,则必辞矣”,魏武侯您试试把女儿嫁给他,把他当您女婿。他如果没有留(的)心,哪怕您的闺女,他也不娶。

“子因与起归而使公主辱子”,公叔啊(魏国国相),你在魏武侯跟吴起提婚之前,拉吴起一块回家,然后让公主(此处为另一个公主,嫁给了公叔)也就是您的老婆侮辱你,让你很难堪,让她表现得非常跋扈。

  “起见公主之贱子也,必辞,则子之计中矣”,吴起一看,王室的闺女就这么糟践她老公,在魏武侯提亲的时候,吴起一定婉拒。吴起一旦婉拒,对魏武侯来讲,吴起就是没有留意,不想待在魏国,就是有走的心。按这种安排,吴起很有可能不接受魏武侯闺女,不接受这门婚事,那他就惨了。

“公叔从之”,

  公叔就按他的团队意见办了。“吴起果辞公主”,吴起真的没敢要公主。“魏武侯疑之而未信,起惧诛,遂奔楚”,魏武侯本来就觉得吴起对他的认可度不够高,吴起这样一个无“德”之人,还认为自己缺少“德”。我给他闺女他都不要,那说明这个人我不能信。

如果魏武侯不信,吴起是能感觉到的。吴起是一个带着千军万马打仗的人,吴起绝不是个傻子。吴起害怕了,怕啥?怕命丢了,怕自己的人头离开自己的脖子,吴起就跑到楚国去了。

2)理解人类生存原则,才能活得更好

之后的故事我在之前给大家讲过,吴起能干、肯干、善干,为楚国开辟了一片天。内政清明,外交“攻则取,战则胜”。《资治通鉴》里是这么形容的:“于是南平百越,北却三晋,西伐秦,诸侯患楚之强”,六国都害怕楚国的强大,都因为吴起。但之后吴起也没得好死。

所以,你看能带着千军万马逐鹿中原、攻城掠地、杀伐占取、开疆拓土的人,并不一定能够在权谋中取胜。一个人、一个陷阱、几句话,就能破坏君王对大将的信任。你看,在地球生存不容易。理解地球生存原则,理解人类生存原则。进可攻,逐鹿中原;退可守,趋利避害。各位多听、多读、多想《资治通鉴》,好好用功,帮助大家在地球上能够生存得更好一点。

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